6개 스타트업에서 469개 기업으로…권혁빈 CVO와 서상봉 오렌지플래닛 센터장이 지켜온 12년의 창업 지원 철학 2026-11-12

-권혁빈 스마일게이트 CVO와 함께 설계한 창업 지원 프로그램…서울에서 부산·전주로 확장한 창업 기회의 저변

-창업가의 약속과 리더십을 중시하는 선발 철학…선배 창업가의 경험을 후배에게 돌려주는 선순환

-AI 시대의 글로벌 진출 지원을 다음 과제로 설정…미국 시장에 도전하는 창업가들의 성장 기반 마련

스타트업 지원기관의 성과는 대개 숫자로 평가된다. 몇 개 기업을 선발했고, 얼마나 많은 투자를 연결했으며, 그중 몇 곳이 기업가치 1,000억 원을 넘어섰는지가 기관의 경쟁력을 설명하는 지표로 쓰인다. 창업 생태계가 성장하면서 지원기관의 수도 늘었지만, 지원을 받은 기업이 졸업한 이후까지 관계를 이어가고 그 경험을 다음 세대의 자산으로 돌려주는 일은 여전히 쉽지 않다. 기업의 성장 속도와 창업 지원의 성과를 같은 시간표로 평가하기 어려운 이유이기도 하다.

2014년 6개 스타트업과 함께 출발한 스마일게이트 오렌지플래닛은 2026년 9월 기준 누적 469개 기업을 지원했다. 이들 기업의 기업가치 합계는 4조800억 원, 창출한 일자리는 3,209개에 이른다. 스마일게이트 그룹의 누적 출연액도 482억 원에 달한다. 서울에서 시작한 지원 프로그램은 부산과 전주로 확대됐고, 창업 초기 도움을 받았던 기업들이 성장한 뒤 후배 창업가의 멘토와 투자자로 돌아오는 관계도 만들어졌다.

그러나 설립 초기부터 프로그램을 이끌어 온 서상봉 오렌지플래닛 센터장은 기업가치보다 먼저 살펴야 할 것이 있다고 말한다. 이미 투자받을 여건을 갖춘 기업뿐 아니라 당장 공간과 조언, 사업을 지속할 기회가 절실한 창업가에게도 지원이 닿아야 한다는 것이다. 성과를 만들어낼 가능성이 높은 기업을 발굴하는 일과 창업의 기회를 넓히는 일 사이에서 균형을 잃지 않는 것이 오렌지플래닛이 지켜온 원칙이다.

“우리가 정말 도움이 필요한 사람을 도와야 하는 것 아니냐는 생각으로 시작했습니다. 처음에는 이미 3억~5억 원을 투자받은 팀이라면 사무실 비용을 아끼려고 우리에게 오기보다, 그 지원이 더 절실한 팀에게 기회를 주자는 기준도 있었어요. 지금은 투자 환경이 달라졌지만 도움이 필요한 창업가를 지원하자는 생각만큼은 직원들 사이에서도 이어지고 있습니다.”

두 번의 거절과 매주 이어진 회의, 권혁빈 CVO가 당부한 것

오렌지플래닛의 출발을 이야기할 때 서 센터장이 가장 먼저 떠올리는 인물은 권혁빈 스마일게이트 CVO다. 권 CVO는 대학 시절 삼성소프트웨어멤버십에서 경험한 지원을 바탕으로, 자신이 얻었던 기회를 후배들에게 돌려주는 일에 관심을 갖고 있었다. 스마일게이트가 2010년 시작한 대학생 대상 멤버십 프로그램 역시 이러한 생각에서 출발했다. 당시에는 게임과 소프트웨어 개발에 관심 있는 학생들에게 장비와 활동비 등을 지원했으며, 일부 참여자가 실제 창업으로 이어지자 투자와 멘토링도 더해졌다.

창업 지원을 보다 체계적인 프로그램으로 발전시키려는 논의는 2013년 시작됐다. 권 CVO가 서 센터장에게 직접 프로그램 기획을 제안했지만, 처음부터 흔쾌히 받아들인 것은 아니었다. 주변의 창업 지원 담당자들은 기업의 사회공헌 프로그램이 경영 상황이나 조직의 우선순위에 따라 중단되는 경우가 적지 않다며 만류했다. 서 센터장 역시 오랫동안 지속할 수 있을지 확신하지 못해 제안을 두 차례 거절했다.

결국 세 번째 제안을 받아들인 뒤에는 권 CVO와 거의 매주 만나 프로그램의 방향을 논의했다. 서 센터장이 기획안을 준비해 가면 권 CVO는 자신의 창업 경험을 바탕으로 의견을 내놓았고, 이미 달라진 창업 환경에 대해서는 서로 설득하고 조율하는 과정이 이어졌다. 8개월 이상 준비한 끝에 2014년 첫 지원 프로그램이 시작됐다.

그때 권 CVO가 강조했던 것은 화려한 시설이나 외형적인 성과보다 창업자가 실제로 사업에 몰입할 수 있는 환경이었다. 지원 공간부터 프로그램의 운영 방식까지 창업자의 처지에서 생각해야 한다는 당부였다. 무엇보다 창업 지원의 혜택이 좋은 학벌과 인적 네트워크를 갖춘 소수에게 집중되지 않도록 지역과 온라인으로 기회를 넓혀야 한다는 뜻이 분명했다.

“좋은 스타트업을 발굴해 유니콘으로 키우는 일도 중요합니다. 하지만 그 혜택이 우리 사회의 일부 엘리트에게만 돌아가서는 안 된다는 생각이 있었어요. 권혁빈 CVO도 우리가 쌓은 경험을 지역의 창업가들과 나누고, 온라인을 통해 누구나 창업 프로그램에 참여할 수 있도록 하자는 말씀을 많이 하셨습니다.”

서 센터장은 프로그램 출범 이후에도 권 CVO가 보여준 태도를 기억한다. 분기마다 열리던 멘토링 행사에 직접 참석해 3~4시간씩 창업팀의 발표를 듣고 조언을 건넸다는 것이다. 일시적인 사회공헌 활동에 그칠 수 있다는 초기의 우려와 달리 프로그램은 해를 거듭했고, 그사이 오렌지플래닛의 지원 범위도 넓어졌다.

서울 방배동에서 출발한 창업 지원은 2015년 부산으로 확대됐다. 부산정보산업진흥원이 공간을 제공하고 오렌지플래닛이 인력과 프로그램 운영 경험을 맡는 협력 방식이었다. 일반적인 위탁 운영과 달리 별도의 운영 대가를 받지 않고 각 기관이 보유한 자원을 결합했으며, 2019년에는 전주에서도 지원을 시작했다. 서 센터장에 따르면 현재까지 지원한 기업을 넓게 집계하면 약 500개로, 이 가운데 170개가량이 부산과 전주 등 지역 프로그램을 거쳤다.

지원 규모가 커지면서 창업팀의 성격도 크게 달라졌다. 초기에는 O2O와 플랫폼 서비스처럼 국내 시장을 중심으로 성장하는 기업이 많았다면, 최근에는 AI와 피지컬 AI, 디지털 헬스케어 등 기술 기반 창업이 늘었다. 오렌지플래닛 역시 선발 분야와 지원 방식을 바꾸고 있지만, 지역 창업가에게 기회를 제공하고 창업자의 입장에서 필요한 환경을 고민한다는 설립 당시의 원칙은 유지하고 있다.

서 센터장은 이를 사회공헌의 성과로만 설명하지 않는다. 좋은 의도로 시작한 프로그램이라도 창업가에게 실질적인 도움이 되지 못한다면 존재 이유가 약해질 수밖에 없다는 생각 때문이다.

“좋은 일을 하더라도 잘해야 한다고 생각합니다. 좋은 일을 한다는 사실에 만족할 수는 없잖아요. 창업 지원은 사람을 상대하는 일이라 감정적으로 힘든 순간도 많지만, 어떻게 하면 더 잘 도울 수 있을지 계속 고민해야 합니다.”

발표를 잘하는 창업가보다 약속을 지키는 창업가

12년 동안 수많은 창업팀을 만나온 서 센터장에게 좋은 창업가를 알아보는 기준을 묻자 예상과는 조금 다른 답이 돌아왔다. 사업계획서의 완성도나 기술의 독창성보다 시간이 지나면서 드러나는 행동을 유심히 본다는 것이다.

최근 창업가들은 기술에 대한 이해가 깊고 발표와 설득에도 능숙하다. 짧은 면접에서 사업의 가능성을 설명하는 능력만으로는 차이를 구분하기 어려울 만큼 준비된 팀이 많아졌다는 평가다. 서 센터장은 그래서 한 차례의 심사보다 입주 이후 이어지는 만남에서 창업가의 역량을 확인한다.

오렌지플래닛에서는 창업팀과 매달 일대일 면담을 진행한다. 형식적인 실적 점검보다 커피를 마시며 사업의 진행 상황과 어려움을 듣는 시간에 가깝지만, 서 센터장은 이 과정에서 창업가가 어떤 약속을 하고 이를 어떻게 지키는지 살핀다. 약속을 지키지 못했을 때 이유를 설명하는 태도, 예상하지 못한 문제가 발생했을 때 책임을 받아들이는 방식, 다음 행동으로 옮기는 속도까지 시간이 쌓여야 비로소 보이는 것들이 있다.

“한 번 만나서는 사람을 잘 모르겠습니다. 그런데 한 달에 한 번씩 만나면서 어떤 약속을 했고, 그 약속을 어떻게 지켰는지 살펴보면 그 사람이 보이기 시작해요. 저에게 그렇게 이야기한다면 자신이 이끄는 팀원들과도 비슷하게 소통할 가능성이 크겠죠. 말보다 그 말에 담긴 행동을 보는 편입니다.”

과거 방배동에서 창업팀들과 같은 층을 사용하던 시절에는 사무실 밖에서 마주치는 일상적인 모습도 관찰의 대상이었다. 팀원들과 식사하러 가는 모습이나 커피를 마시며 대화하는 분위기에서 대표가 사람들을 어떻게 대하는지 엿볼 수 있었다. 서 센터장이 중요하게 생각하는 리더십은 강한 카리스마로 조직을 이끄는 능력보다 팀원들의 역량을 끌어내고 함께 문제를 해결하는 힘에 가깝다.

초기 스타트업의 사업 아이템은 얼마든지 바뀔 수 있다. 처음 선택한 시장에서 고객을 찾지 못하면 새로운 제품을 만들거나 사업 방향을 수정해야 하고, 그 과정에서 팀원들의 신뢰와 에너지를 유지하는 일은 대표의 몫이다. 서 센터장은 좋은 아이디어를 발견하는 능력뿐 아니라 그 아이디어를 실제 제품과 서비스로 발전시키기 위해 사람들을 움직이는 역량이 기업의 성패를 가른다고 본다.

“스타트업은 결국 사람이 만드는 겁니다. 제품도 서비스도 사람이 만들고, 투자유치나 시장에서의 성과도 사람들이 노력한 결과라고 생각해요. 어떤 리더가 조직을 이끄느냐에 따라 같은 조건에서도 전혀 다른 결과가 나오잖아요.”

실패한 기업들을 돌아볼 때도 그의 판단은 크게 다르지 않다. 시장이 원하지 않는 제품을 만들거나 자금이 부족해 사업을 중단하는 경우가 많지만, 그 원인을 더 깊이 들여다보면 시장의 반응에 대응하는 능력과 팀의 결속력, 창업자의 판단이 자리하고 있다는 것이다.

특히 서 센터장은 경험 많은 투자자나 선배 창업가의 조언을 무조건 배척하는 태도를 경계했다. 모든 조언을 따를 필요는 없지만, 상대가 왜 그런 걱정을 하는지 한 번쯤 생각해 보는 자세가 필요하다는 뜻이다. 팀원 관리나 수익모델의 취약성을 지적받았을 때 자신의 판단을 방어하는 데 급급하면 정작 해결해야 할 문제를 놓칠 수 있다.

이처럼 사람을 중심에 놓는 관점은 창업을 준비하는 이들에게 건네는 조언에서도 이어졌다. 그는 창업가가 되기 전에 무엇인가를 직접 만들어보는 경험을 쌓고, 자신이 조직을 이끄는 역할에 적합한 사람인지도 충분히 돌아보라고 권한다. 모든 사람이 창업자가 될 필요는 없으며, 뛰어난 창업가 곁에서 사업을 성장시키는 역할 역시 중요하다는 생각이다.

서 센터장은 자신도 조직 전체의 방향을 제시하는 선장보다는 곁에서 판단을 돕고 실행을 뒷받침하는 참모에 더 가까운 사람이라고 평가했다. 자신의 강점과 한계를 객관적으로 바라보는 일이 쉽지 않지만, 그 과정을 거쳐야 자신에게 맞는 역할을 찾을 수 있다는 설명이다.

창업 지원을 받은 사람이 다시 후배를 돕는 ‘작은 실리콘밸리’

오렌지플래닛의 지난 12년에서 달라진 또 하나의 풍경은 창업가들이 서로를 돕는 방식이다. 초기에는 권혁빈 CVO와 스마일게이트 내부 구성원이 멘토링의 중심이었다면, 이제는 오렌지플래닛을 거쳐 성장한 선배 창업가들이 후배를 만나는 자리가 늘고 있다.

서 센터장은 이러한 관계를 실리콘밸리의 ‘페이 잇 포워드(Pay It Forward)’ 문화에 비유한다. 자신이 도움을 받았던 사람에게 직접 보답하는 대신, 그 경험을 다음 사람에게 돌려주는 방식이다. 오렌지플래닛 역시 무료 공간과 멘토링, 투자 연계 등을 제공하면서 창업팀들에게 훗날 후배 창업가를 도와달라는 부탁을 해왔다.

다만 여러 창업가가 모인다고 저절로 공동체가 만들어지는 것은 아니다. 정기적인 행사를 개최하고 네트워크를 연결하는 단계에서는 운영기관의 역할이 크지만, 관계가 지속되려면 구성원들이 자발적으로 서로를 찾고 도움을 주고받아야 한다. 서 센터장이 단순한 모임과 커뮤니티를 구분하는 이유다.

“처음에는 우리가 에너지를 많이 쓰고 자리를 만들어줘야겠죠. 하지만 어느 순간부터는 스스로 움직이는 힘이 있어야 합니다. 성장한 창업가와 이제 막 시작하는 창업가, 그 중간 단계에 있는 사람들을 연결해 작은 실리콘밸리 같은 문화를 만들어보고 싶어요. 아직 충분히 잘되고 있다고 말하기는 어렵지만 계속 만들어가는 중입니다.”

실제로 오렌지플래닛에서는 성장한 창업가들을 초청해 초기 기업을 위한 멘토링을 진행하고 있다. 기업가치 1,000억 원 수준으로 성장한 창업가들과의 교류를 통해 사업 단계별 경험을 나누고, 엑싯을 경험한 창업가가 후배들에게 조언하는 자리도 마련했다. 몇 년 전에는 선배 창업가들이 출자자로 참여하는 개인투자조합을 결성하기도 했다.

그럼에도 서 센터장은 국내에서 창업가의 성공이 후배 창업가에 대한 투자로 자연스럽게 이어지기까지는 시간이 더 필요하다고 본다. 미국에서는 창업자가 회사를 매각하거나 보유 지분 일부를 현금화한 뒤 엔젤투자자로 활동하는 사례가 많지만, 국내에서는 창업자가 투자에 활용할 수 있는 자금을 확보하는 과정부터 쉽지 않다는 것이다.

이 때문에 오렌지플래닛이 지향하는 선순환은 단순한 투자 연결보다 넓은 의미를 갖는다. 경험을 공유하고, 어려움을 겪는 창업가에게 조언을 건네며, 사업을 다시 시작하는 사람에게 새로운 기회를 소개하는 관계까지 포함한다. 성공한 기업의 수가 늘어나는 것만큼 그 기업들이 창업 생태계 안에 어떤 경험과 자원을 남기는지가 중요하다는 시각이다.

이러한 철학은 서 센터장이 창업 지원기관의 존재 이유를 설명하는 대목에서 더욱 분명해졌다.

“우리는 창업 생태계에서 꼭 필요한 존재가 되어야 합니다. 필요하지 않은데 계속 존재하는 것은 의미가 없다고 생각해요. 오렌지플래닛이 없어졌을 때 사람들이 아쉬워하고, 계속 있었으면 좋겠다고 생각할 만큼의 역할과 가치를 만들어야죠.”

그가 창업 지원기관의 성과를 기업가치나 투자금만으로 평가하지 않는 이유도 여기에 있다. 누적 지원기업의 기업가치 합계는 시장 상황에 따라 달라질 수 있고, 창업팀의 성장은 오랜 시간이 지난 뒤에야 드러나기도 한다. 반면 도움이 절실했던 창업가가 사업을 이어갈 수 있도록 곁을 지켰던 경험은 당장의 숫자로 환산하기 어렵다.

서 센터장은 특히 사업이 잘 풀리지 않는 창업가들과 보낸 시간을 기억했다. 성장세가 뚜렷한 기업은 지원기관이 개입할 여지가 크지 않지만, 투자유치에 실패하거나 팀원들이 떠난 창업가에게는 이야기를 들어줄 사람조차 부족한 경우가 있다. 그는 그런 창업가에게 술을 사주며 하소연을 듣기도 하고, 사업을 접을지 고민하는 대표에게 몇 개월만 더 시도해 보자고 권하기도 했다.

“잘되는 팀은 사실 크게 신경 쓰지 않아도 잘합니다. 오히려 어려움을 겪는 친구들의 이야기를 많이 듣게 되죠. 몇 년이 지나 그 친구가 다시 찾아왔을 때, 사업이든 개인의 삶이든 제가 조금이라도 긍정적인 역할을 했다는 생각이 들면 그게 보람인 것 같아요.”

AI가 창업을 쉽게 만들수록 사업은 더 어려워진다

오렌지플래닛이 마주한 다음 과제는 AI 시대의 창업 환경 변화다. 2026년 상·하반기 정기모집에서는 총 30개 팀을 선발했으며, 피지컬 AI와 디지털 헬스케어, AI 기반 서비스 등에 관심을 기울였다. 서 센터장은 과거 게임 산업에 우수한 개발 인력이 몰렸던 것처럼 최근에는 AI 분야로 뛰어난 인재들이 모이는 흐름이 나타나고 있다고 설명했다.

하지만 기술을 활용하기 쉬워졌다는 사실이 창업의 성공 가능성까지 높여주는 것은 아니라는 게 그의 판단이다. AI를 이용하면 이전보다 적은 인력과 비용으로 제품을 만들고 시장에 내놓을 수 있지만, 경쟁 기업 역시 비슷한 속도로 서비스를 개발할 수 있다. 공급의 장벽이 낮아질수록 소비자에게 발견되고 선택받는 일은 오히려 어려워질 수 있다는 것이다.

“AI 시대에는 사업하기가 훨씬 어려워졌다고 생각합니다. 누구나 좋은 서비스를 빠르게 만들고 배포할 수 있잖아요. 비슷한 서비스가 계속 나오면 소비자에게 발견되는 것 자체가 어려워집니다. 기술을 잘 활용하는 것과 지속가능한 사업을 만드는 것은 다른 문제죠.”

서 센터장은 인터넷과 모바일의 발전 과정을 모두 지켜봤지만 AI가 이전의 기술 전환과 같은 경로를 밟을지는 확신하지 않는다. 인터넷에서 모바일로 중심이 이동하던 시기에는 플랫폼의 형태가 달라지면서도 유사한 사업모델이 반복되는 측면이 있었다. 그러나 AI는 제품을 만드는 방식뿐 아니라 서비스의 경쟁력과 고객이 가치를 발견하는 과정까지 바꾸고 있어 어떤 기업이 장기적으로 살아남을지 판단하기가 더욱 복잡해졌다는 설명이다.

그가 창업팀 선발 기준에 글로벌 성장 가능성을 더 중요하게 고려하기 시작한 것도 이러한 변화와 관련이 있다. 과거에는 국내 시장에서 충분히 성장한 뒤 해외 진출을 검토하는 접근이 가능했다면, AI 기반 서비스는 처음부터 국가와 언어의 경계를 넘어 경쟁해야 할 가능성이 크다.

“AI는 국가와 언어 사이의 장벽을 상당 부분 없앨 수 있다고 생각합니다. 그렇다면 한국 시장만 바라볼 것이 아니라 처음부터 글로벌 서비스를 지향해야 하지 않을까요. 한국 창업가들은 빠르고 성실하고 꼼꼼합니다. 충분히 도전해 볼 만한 역량이 있다고 봅니다.”

다만 모든 스타트업이 같은 방식으로 글로벌 시장에 진출해야 한다는 뜻은 아니다. 서 센터장은 지역 창업 생태계에 대해서도 서울의 성공 사례를 그대로 모방하기보다 각 지역이 가진 산업적 강점을 살려야 한다고 강조했다. AI 기술이 중요해질수록 식품과 제조, 지역 기반 산업 등 고유한 자산을 가진 분야에서 새로운 기회를 찾아야 한다는 생각이다.

오렌지플래닛 역시 글로벌 지원 역량을 갖추기 위해 학습과 시도를 이어가고 있다. 미국의 투자사와 창업 관계자들을 만나 현지 시장의 변화를 살피고, 국내 창업팀들이 글로벌 시장에 진입하는 데 필요한 네트워크와 프로그램을 검토하는 중이다. 서 센터장은 아직 충분한 역량을 갖췄다고 평가하지 않으면서도, 앞으로 5년 안에 오렌지플래닛이 반드시 해결해야 할 과제로 글로벌 진출 지원을 꼽았다.

“미국에서 성공하고 싶은 창업가라면 오렌지플래닛을 꼭 거쳐야겠다고 생각할 만큼의 프로그램을 만들고 싶습니다. 아직은 저희도 배워야 할 것이 많지만, 앞으로 5년 안에는 그런 역할을 제대로 해내는 창업 지원기관으로 자리 잡아야 한다고 생각합니다.”

서 센터장은 이를 자신에게 남겨진 중요한 과제라고 표현했다. 지난 12년 동안 국내 초기 창업가들이 사업에 몰입할 수 있는 환경을 마련하고, 지역으로 지원의 범위를 넓히며, 선배 창업가의 경험을 후배에게 연결하는 데 힘써왔다면 이제는 그 경험을 글로벌 시장으로 확장해야 할 시점이라는 판단이다. 스마일게이트가 해외 시장에서 성장한 기업이라는 점도 오렌지플래닛이 글로벌 진출 지원에 더 적극적으로 나서야 한다고 생각하는 이유 가운데 하나다.

그렇다고 창업가들에게 무조건 해외로 나가라고 권하는 것은 아니다. 글로벌 시장에 진출하려는 이유가 분명해야 하고, 현지에서 해결하려는 문제가 무엇인지도 구체적이어야 한다. 무엇보다 창업자가 자신의 역량과 한계를 정확히 이해한 상태에서 도전에 나서야 한다는 것이 서 센터장의 생각이다. 그는 창업을 준비하는 청년들에게 사업 아이디어를 고민하는 것만큼 평소 무언가를 직접 만들어보는 경험을 쌓으라고 조언했다.

“창업하기 전에 무엇이든 계속 만들어보는 훈련을 했으면 좋겠습니다. 그리고 너무 돈만 좇지 않았으면 해요. 돈은 좋은 일을 제대로 해내다 보면 따라오는 것이라고 생각합니다. 좋은 사람들이 내 곁에 모이기를 바란다면 먼저 내가 좋은 사람이 되어야 하고, 그 사람들이 함께하고 싶어 할 만큼의 역량도 갖춰야겠죠.”

서 센터장은 창업가가 되기 위한 준비에 자기 자신을 객관적으로 이해하는 과정도 포함돼야 한다고 강조했다. 사업을 이끄는 대표가 적성에 맞는 사람도 있지만, 뛰어난 창업가와 함께 조직을 성장시키는 데 더 큰 역량을 발휘하는 사람도 있다. 역할에 우열이 있는 것은 아니며, 자신에게 적합한 자리에서 어떤 기여를 할 수 있는지 판단하는 일이 중요하다는 설명이다.

그 역시 오랫동안 창업가들을 지원하면서 자신의 역할을 되돌아보게 됐다고 했다. 새로운 산업이 등장하고 창업 환경이 달라지는 만큼 지원기관의 역할도 변해야 하며, 자신이 잘할 수 있는 일과 다음 세대에 맡겨야 할 일을 구분할 필요가 있다는 생각이다. 12년 동안 같은 자리를 지켰다는 사실보다 그 시간 동안 창업가들에게 얼마나 필요한 사람이었는지가 더 중요하다는 그의 말과도 통한다.

서 센터장은 젊은 창업가들을 만나는 일이 여전히 즐겁다고 했다. 새로운 기술과 시장을 이해하려면 끊임없이 공부해야 하고, 자신보다 훨씬 어린 창업가들에게 배우는 일도 많기 때문이다. 오랜 경험을 가진 선배들의 지혜를 구하면서도 새로운 세대와의 접점을 놓치지 않으려는 태도는 그가 창업 현장을 떠나지 않는 이유이기도 하다.

2013년 권혁빈 CVO의 제안을 두 차례 거절했던 서 센터장은 결국 12년 동안 오렌지플래닛을 이끌었다. 처음에는 프로그램이 얼마나 오래 지속될 수 있을지 확신하지 못했지만, 이제 그가 고민하는 것은 자신이 떠난 뒤에도 창업가들이 서로 돕는 관계가 이어질 수 있느냐다. 창업 지원기관이 모든 연결을 주도하지 않아도 선배가 후배를 찾고, 도움을 받은 사람이 다시 누군가의 버팀목이 되는 문화가 자리 잡는다면 그동안 쌓아온 경험도 기관의 역사에만 머물지 않을 것이다.

“좋은 일을 하더라도 잘해야 한다”는 그의 말은 오렌지플래닛의 지난 12년을 설명하는 동시에 앞으로의 역할을 묻는 기준이기도 하다. 창업가를 돕는 일에 정해진 졸업 시점이 없듯, 서 센터장에게도 오렌지플래닛이 창업 생태계에 필요한 존재인지 끊임없이 확인하는 일은 계속되고 있다.

※ 기사 출처 : 벤처스퀘어, 2026년 11월 11일자, 6개 스타트업에서 469개 기업으로…권혁빈 CVO와 서상봉 오렌지플래닛 센터장이 지켜온 12년의 창업 지원 철학

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